Çeviri Makale / Altı Sigma Forum dergisi / Sayı: 11

 

YALIN VE ALTI SİGMAYI ENTEGRE ETMEK (Bütünleştirici Bir Yaklaşım)

ÇOK YÖNLÜ BİR GELİŞİMİ YÖNETEBİLMEK İÇİN, ALTI SİGMA'NIN KARMAŞIKLIĞI, ANALİZ ETME YETENEĞİNE; YALIN'IN BASİTLEŞTİRME VE SADELEŞTİRME OLANAKLARINA İHTİYAÇ VARDIR.

 

Ronald D. Snee / Roger W. Hoerl - Tunnell Consulting / GE Global Research / ASQ - Six Sigma Forum Magazine

Fortune 500 şirketlerinden biri ürün kalitesinde gelişimi yönetebilmek için Altı Sigma'yı kullanarak pek çok kayda değer sonuçlar elde etti. Son zamanlarda şirket, israfları ve operasyon zamanını azaltmak için Yalın araçlarını da kullanmaya başladı. Sonuç olarak elde edilen başarılar çok daha fazla değer yaratırken, Yalın prensiplerin işe yaramadığı bazı problemlerde artan operasyon süreleri ve ilave israfla karşılaştı.

Başka bir şirket ise, başlangıçta başarılı olan bir Yalın Altı Sigma programı uygulamaya başladı. Ama sonraları ne Altı Sigma'ya ne de Yalın yaklaşımlara uygun olamayan bazı projelerin çıkmaza girdiğini gördü.

Her iki şirket de Altı Sigma ve Yalın yaklaşımların gelişimi takip etmek için birbirini dışlayan iki alternatif olduğunu varsayan yaygın inancını aşmış olsalardı, Yalın ve Altı Sigma'dan çok daha fazla fayda sağlayabilirlerdi.

Neden? Çünkü gelişime çok dar bir bakış açısıyla yaklaşmaya devam ettiler. Her iki şirket de Altı Sigma'yı yalnızca kaliteyi geliştirmek, Yalın yaklaşımı ise yalnızca operasyon sürelerini ve israfı azaltarak süreç akışını geliştirmek için kullandı. Bu şirketler için, Yalın yaklaşım ve Altı Sigma'nın entegrasyonu yalnızca aynı anda yürütülen iki farklı gelişim programını yürütmek anlamına geliyordu.

Her iki şirket de bazı etkileyici başarılar elde etmiş olsa da bütünleştirici gelişim sitemiyle mümkün olanın ve gelecekte rekabet için gerekli olanın gerisinde kaldılar.

 

Çok Yönlü Gelişim - Temel amaç

Benzer tespitler defalarca dile getirilmiş olsa da, yeniden hatırlatmakta fayda var. Globalleşme ve IT teknolojilerindeki gelişmişlik düzeyi, bütün dünyada organizasyonların ve bireylerin başarılı bir şekilde gelişmelerini sağlayarak, rekabet güçlerini arttırdı.

Bütün organizasyonlar sürekli olarak gelişmek zorundadır, aksi takdirde, neslinin yok olması ile yüz yüze kalırlar. Gelişim bütün yönlerden devam etmeli; kalite, maliyet, dağıtım, müşteri memnuniyeti ve daha fazlası. Merhametsizce üzerimize gelen bu tehlike, Yalın yaklaşım ve Altı Sigma'nın entegrasyonunu zorunlu kılıyor.

Eğer metotları başarılı olarak kullanmak isterseniz, önce problemi temel amaç açısından tanımlamalısınız. Bu amaç Yalın yaklaşımı ve Altı Sigma'yı bütünleştirmek değil, performansı mümkün olduğunca çok yönlü ve sürdürülebilir olarak geliştirmektir.

Öncü şirketlerle 60 yıldan uzun süredir ortaklaşa yürüttüğümüz gelişim metotları ve programla-rına dayanarak, başarılı bir şekilde Yalın Altı Sigma'nın takipçisi olacak şirketlerin şunları yapmaları gerektiğini söyleyebilirim:

Bu üç sade ama güçlü prensipler yardımıyla, azimli şirketler Yalın Altı Sigmanın bütün potansiyelini kullanabilirler.

 

Bütünleştirici Bakış açısı

İsrafı ve operasyon zamanını azaltmak önemli olmakla birlikte tek başına yeterli değildir. Yalnızca varyasyonu azaltarak da kazanamazsınız. Gelişimin ve iş performansının nasıl geliştiri-leceğine daha geniş bir bakış açısına ve pek çok gelişim yaklaşımının daha derin bir algısına ihtiyaç vardır.

Gelişime bütünleştirici bir bakış açısı:

Son olarak, bütünleştirici yaklaşım, başta liderin yaklaşımını geliştirerek, iyileştirme tekniklerini sayesinde tüm organizasyon çapında gelişim kültürünü geliştirmeyi sağlar.

 

Bütünleştirici Gelişim Metodolojisi Yaratın

Şekil 1'de görüldüğü gibi pek çok şirket gelişim yaklaşımı olarak ya Yalın yaklaşımına yada Altı Sigma'ya, nadiren de ikisine birden odaklanmıştır. Bugün bazı organizasyonlar bu ikisini "Yalın Altı Sigma" gibi ortak bir isim altında toplamaya çalışı-yorlar. Ancak, gelişimin maksimum performansına ulaşabilmek için Yalın, Altı Sigma ve diğer yaklaşımlar bütünleştirici gelişim metodunun bir parçası olarak bir araya getirilmelidir.

Etkili bir gelişim metodu, organizasyonun veya dünyanın her yerinde kaliteyi, maliyeti ve dağıtımı geliştirebilmelidir. Yalın prensip ve araçları israf, döngü zamanı, süreç akışı ve katma değeri olmayan işler gibi meselelerle başa çıkmakta kullanıla-bilir. Altı Sigma araçları süreç ortalamasını değiştirmekte, süreç ortalamasındaki varyasyonu azaltmakta, kusursuz işleyen sis-temler oluşturmakta, sağlam ürünler ve süreçler yaratmaya yardımda ve israfı ve döngü zamanını azaltmakta kullanılabilir.

'Yeniden tasarım' gibi gelişim araçları, General Electric(GE)'in minimum araç kullanımıyla basit takım problemi çözümüne antrenman yaklaşımı (workout) ve Baldrige kriterleri faydalı olabilir. Öte yandan, bir bütünleştirici gelişim metodunda "yay oluşturma" stratejisi paralel gelişim programları yürütmekten çok, Yalın ve Altı Sigma'nın karşılıklı olarak birbirini güçlendir-diği bir sitem yaratmayı hedeflemektedir.

Örnekler, Altı Sigma'nın süreç akışındaki varyasyonunu azaltıl-masını veya Yalın Yaklaşımın, bütün sistemde iş akışı geliş-tirerek ve son müşteriye kadar olan çevrim zamanını azaltarak hızla eskiyebilen ürün kalitesini geliştirmesini içerebilir.

Bütünleştirici gelişim metodunda projelerin uygulanmasına, alışılmış "Tanımla, Ölçme, Analiz, İyileştir ve Kontrol' (DMAIC) yaklaşımı yol gösterebilir. DMAIC'nin kökleri Altı Sigma'ya dayansa da, 6 Sigma araçlarından, sü-reç gelişimi için tam anlamıyla iskelet olarak daha üst seviyeyle birleştirilmesi ve genellenmesiyle kesin bir biçimde ayrılabilir. O zaman belli bir probleme uygun olan bu araçlar- ister Altı Sigma araçları, isterse Yalın yaklaşım araçları olsun- iyi yapılandırılmış ve sıralandırılmış DMAIC yakla-şımının uygun noktasında uygulanabilir.

Önemli bir nokta da Altı Sigma araçları ya da Yalın yaklaşım araçları diye bir şeyin olmama-sıdır. Çünkü, hiçbir metot araçlar icat etmedi. Sadece gelişim araçları olduğunu bilmenin yanı sıra, "Altı Sigma araçları" ya da "Yalın yaklaşım araçları" söz öbeğini basitçe bu araçların tipik bir şekilde bu girişimlerle işbirliğini gösterme rahat-lığı için kullanıyoruz.

 

Kaynaştırılmış Proje Yönetim Sistemi

Bütünleştirici bir gelişim sistemi yaratmak için Yalın veya Altı Sigma projeleri için ayrı ayrı sistemler yaratmak yerine, projeleri yönetmek için kaynaştırılmış bir sistem yaratılmalıdır. Tıpkı Joseph Juran'ın da belirttiği gibi; "gelişim proje proje olur ve başka yolla da olmaz."

Proje yönetim sistemi bu sebeple "proje proje" seçim ve yönetim yaklaşımını kullanmalıdır. Ve, her etkili proje yönetim sisteminde olduğu gibi, gelişime rehberlik edecek ve onu güçlendirecek; proje takibi ve gözden geçirmesi, iletişim, tanıma ve ödüllendirme ve deneme gibi süreçlere ihtiyaç vardır.

Hem Altı Sigma'yı hem de Yalın yaklaşımı müm-kün olduğunca etkili bir şekilde kullanabilmek için ve gerekli gelişimi başarmak ve güçlendirmek için, hiçbir şey proje seçiminden daha kritik değil-dir. Projeye başlamadan önce, proje seçim süreci doğru iyileştirme yaklaşımını, araçları ve doğru elamanı belirlemeyi tariflemelidir.

Bu prensip proje seçimini yalnızca yeni bir sevi-yeye taşımakla kalmaz aynı zamanda personel seçimiyle birlikte, hem proje hem de gelişim yaklaşımının seçimini gerçekleştirmiş olur. Pek çok organizasyon personel seçimiyle başlama hatasına düşer.

Bu gelişmiş proje seçim süreci, şunları sağlayarak doğru proje tanımını yapmalıdır;

Şekil 2 şematik olarak inandığımız şeyin, hem Altı Sigma'nın hem de yalın yaklaşımın elemanlarını kapsayan ve son hedefi maksimum dirençli süreç gelişimleri olan doğru proje seçimi için yeni ve güçlü bir yaklaşım olduğunu gösteriyor. Pek çok gelişim projesi çeşidi olsa da, süreç iyileştirmeleri tipik olarak, değişen tamamlama süreleri gerektiren, üç ana proje başlıklarını içerir:

Şekil 2'de görüldüğü gibi, projelerin tüm bu farklı çeşitleri direkt olarak ya da dolaylı olarak iş hedeflerinden veya performans farklılıklarından kaynaklanmaktadır. Aşağıdan yukarı yaklaşımı organizasyonun operasyonlarından kaynaklanan performans farklılıklarını gösterirken, yukardan aşağı yaklaşımı iş hedeflerini proje oluşturmakta kullanır. İş hedefleri ve performans farklılıkları direkt olarak Altı Sigma projelerini doğurabilir. Bu yaklaşım şüphesiz Altı Sigma gelişim sistemlerinin alışılmış yaklaşımıdır.

Ama burada bütünleştirici yaklaşımda tanımlanan, hedefler ve farklılıklar da VSM (Değer Akış haritası) için girdi oluşturabilir. Yalın yaklaşımda sıkça kullanılan bu teknik Altı Sigma projelerinde de kullanılabilir.

Örneğin, Altı Sigma genellikle sonucun belli olmadığı karmaşık problemlerde kullanılır. Eğer bir VSM çalışması belli bir çözümü olmayan kompleks bir problemi karşılamazsa, o zaman bir Altı Sigma projesi sonuç verebilir.

Bir Altı Sigma projesi "hızlı iyileştirme projelerini" pek içermez veya uygulama sırasında Kaizen projesi yaratabilir. Eğer VSM, Yalın yaklaşım araçlarının uygun olduğu bir katma değersiz projeye yetersiz gelirse, o zaman Kaizen çözüm yolları üzerinde düşünmek için beyin fırtınası yöntemi kullanılabilir. Bu durumda Kaizen başka bir Kaizen projesini tetikleyebilir. Yalın yaklaşım araçları kullanmak belki "hızlı iyileştirmeler" için işe yaramayabilir ya da bilinen bir çözüm olmadığı sonucuna götürebilir. Bu durum Altı Sigma projesini doğurur.

Dikkat edilmelidir ki Yalın Altı Sigma proje kategorisinde benzer bir iskelette bulunmamaktadır. Bunun sebebi, asıl amacın bütünleştirici bir gelişim metodunda sahip olmaksızın veya başarıya nasıl ulaşacağından çok bütün projelerin Altı Sigma projesi olarak tanımlanmış olmasıdır. Nasıl olsa geçmişte kullanılan ortak bir araç seti bu projeler için işe yarayacaktır.

Problemin doğasına bağlı olarak araçlar, elbette projeleri geleneksel Yalın projesi yada Altı Sigma araçları ağırlıklı olabilir. Örneğin sıklıkla karşılaşılan ve şunları kapsayan gelişim ihtiyaçlarının çeşitlerini düşünün;

Tüm bu ve diğer durumlarda takip edilecek yöntem, iyileştirmenin doğası ve asıl nedenleri kullanılacak uygun yaklaşım ve araçları tanımlamayı sağlar.

Eldeki problemin, süreç ortalamasını kaydırmak veya süreç varyasyonunu azaltmak olursa, Altı Sigma baskın gelir. Süreç akışını geliştirirken veya süreç karmaşasını azaltmanın uygun olduğu durumlarda Yalın Yaklaşım araçları ağır basabilir.

Popüler olan inancın aksine, hem Yalın hem de Altı Sigma yakla-şımları, yine de etkili bir şekilde israfı, döngü zamanını ve katma değeri olmayan işleri azaltmakta kullanılabilir (bkz. Şekil 3). Bu Yalın ve Altı Sigmayı, köklerinin hangi metottan geldiğine bakmaksızın, mevcut olası en iyi araç-ları bulmak için doğru bir şekilde kaynaştırmaya duyulan ihtiyacın başa bir göstergesidir.

 

Gelişime daha derin bir bakış

Gerçek hayatta, süreç iyileştirmesi için bir fırsat ve bununla ilgili problemler nadiren tek boyutludur. Bu fırsatlar çoğunlukla, basamaklar arası süreç akışından olduğu gibi, pek çok süreç adımlarından oluşur.

Şekil 4'te görüldüğü gibi, süreç basamakları arasındaki bilgi ve malzeme akışı çoğunlukla zayıf süreç performansının temel sebebidir. Ancak, değer katkılı iyileştirme, kutunun içindeki zayıf performansın kaynağını barındıran süreç basamaklarında yer alır. Altı sigma yaklaşımları en çok, zayıf performans gösteren katma değerli dönüşümlerini iyileştirmekte verimliyken, Yalın prensipleri tipik olarak bilgi ve malzeme akışıyla uğraşırken daha etkilidir.

Öte yandan, hedef, semptomların görüldüğü noktaya odaklanmak değil, zayıf performansın asıl sebeplerini yakalamaktır. Örneğin, düşük performansla işleyen bir dönüşüm, süreç akış problemlerine sebep olabilir ve zayıf akış da dönüşümdeki (fazla malzemenin yaşlanmasına bağlı olarak) problemlere sebep olabilir. Bu sebeple, yalın ve altı sigma'ya aynı anda ağırlık vermek, maksimum olası gelişmeyi başarmak ve zayıf süreç gelişiminin bütün asıl sebeplerini belirlemek için, çok daha etkili olabilir.

 

Katma Değerli Dönüşüm

Günümüzde gelişim metotları bilgi ve malzeme akışı sorunlarında, Yalın prensiplerin iyileştirme yeteneği nispeten iyi kavranmıştır. Gerçekten bu denli sade olmaları onların bu kadar çok kullanılabilmesinin nedenidir.

Öte yandan, daha az anlaşılmış olan ise kutuların içinde görülen Katma Değer yaratan dönüşüm-dür. Burada asıl zor olan ise onu sadeleştirmek değil, süreç adımlarını yönetmek ve optimize etmektir.

Daha basit süreçlerde kutular arasında daha fazla hareket olabilirken, daha karmaşık süreçlerde, kutuların arasında hareket olabilir. Örneğin, parçaları birbirine cıvatayla tutturarak ürünün elde edildiği bir montaj sürecini düşünün. Kutuların içinde (cıvatalamanın görüldüğü yer) az sayıda olay görülür ama ciddi bilgi ve malzeme akış problemleri yaşanıyor olabilir.

Buna karsin, dogru proses sartlarinda birlestirilen yeni bir yarimamül prosesinden sonra, yeni ürün fiziksel ve kimyasal olarak degisiklige ugrayabilir ve yeni bir ürün üretilmis olur.

Örneğin, iki parça metal birbirine kaynatıldığı zaman kritik faktörler şimdiki seviyeyi içerir, kaynak malzemesi ve kalınlık, metal çeşidi. Bu süreçlerde, kutunun içinde görülen dönüşüm (kaynağın yapıldığı yer) problemlerin görül-mesinin muhtemel olduğu yerdir.

Bu durum, aşırı karmaşık olan değer katkılı dönüşümlerin tipik olarak bulunduğu kimya, ilaç, biyoteknoloji ve ileri teknoloji endüstrilerinde daha bariz olarak görülür. Çoğunlukla böyle durumlarda, Y= f(X) şeklindeki fonksiyonel modeller geliştir-mek kutuların içinde neler olduğunu anlamaya yardımcı olur.

Bu; bir yaklaşımın diğerinden daha iyi olduğu anlamına gelmez. Performans farklarını en uygun şekilde belirlemek için her ikisine de ihtiyaç vardır. Her iki yaklaşım da, geleneksel olarak ya bir yaklaşıma ya da diğerine bağlı olduğu sanılan çıktıları etkiler. Döngü zamanını azaltmanın en iyi yolunun Yalın prensipler olduğu sanılırdı. Ancak, döngü zamanı hem değer katkılı dönüşümlerin varyasyonunun hem de mevcut malzeme, bilgi ve diğer kaynaklar gibi süreç tasarım verimsizliklerinin bir fonksiyonu olabilir.

Örneğin, toplu kimyasal üretimdeki bir karıştırma sürecinde, gelişim projesi, operasyon zamanının karıştırma zamanıyla olduğu kadar malzemenin miktar ve cinsiyle de ilgili olduğunu gösteren Y= f(X) şeklinde modelin geliştirilmesiyle sonuçlandı.

Bu model yardımıyla, organizasyon grup operasyon zamanını azaltarak ve grup büyüklüğünü artırarak işleyen en uygun çözümü bulabildi. Bu sayede yıllık 280.000$'lık bir birikim ve %20'lik bir kapasite sağladılar. Böylece değer katkılı dönüşüm-ki burada dönüşüm kimyasal tepkimedir- bilgi ve malzeme akışını değil döngü zamanını etkiler.

Sürecin çeşidine bakmaksızın, Y=f(X) modeli her zaman uygulanabilir. Bazı durumlarda, modelin lineer/toplamsal (tüm süreç döngü zamanının alt süreç operasyon zamanlarını topla-mına eşit olduğu durumlarda) yapısından dolayı model açıktır.

Diğer daha kompleks durumlarda, süreci anlamak için daha karışık modeller gerekir. Örneğin ürün performansı (Y), ham maddeler (X) ve süreç operasyon değişkenleri (X) arasındaki etkileşimin fonksiyonudur.

Modeller hem nicel (fonksiyon ilişkisi bilindiği zaman) hem de nitel (etkilerin yönünün bilindiği ama etkilerin nicel değerlerinin veya modelin fonksiyon formunun bilinmediği zaman) olabilir. Nitel modelleri günlük hayatımızın her anında kullanıyoruz. Örneğin, vücudun aldığı ya da kaybettiği kilo kalori alımının veya egzersizin bir fonksiyonudur. Pek çok Yalın prensibi yılların tecrübesiyle gelişmiş nitel modellere dayanır.

Kullanılacak değişim yaklaşımına karar verirken, süreçteki basamaklara bakıp, problemin asıl sebebinin -belirti değil- bir veya daha fazla süreç basamağındaki değer katkılı dönüşümde mi yoksa basamaklar arasındaki malzeme ve bilgi akışından mı kaynaklandığına karar verin.

Değer katkılı dönüşümün gelişimi sırasında tipik olarak Y= f(X) modelinden faydalanılır. Bilgi ve malzeme gelişimi tipik olarak süreç verimliliğin artırılmasıyla; tıkanıklıkların, israfın ve döngü zamanının azaltılmasıyla sağlanır.

Makale boyunca değinildiği gibi, pek çok proje maksimum faydayı başaracak gelişim için her iki yaklaşıma da gereksinim duyulur. Örneğin, piyasa talebini karşılamak için oldukça başa-rılı bir ürünün üretim kapasitesini artırmak için bir ilaç şirketi gelişime ihtiyaç duyar (bkz. Şekil 5). Gelişim stratejisi, mevcut ham maddeden daha fazla ürün elde etmeyi ve ürünü müşteriye daha hızlı iletmeyi sağlayacak süreci artırmayı içerir.

Sistemler ve süreç analizleri "parti üretim" sürecini özellikle "parti üretim raporunu" problem olarak tanımlamıştır. Üretilen parti pazara sunulmadan önce kontrol edilmeli, işletme stan-dartlarına veya yasal standartlara uygun olarak, ope-rasyon parametreleri ile tanımlanmış olmalıdır. Parti üretim ile ilgili kayıtlar tamamlanıncaya kadar, parti geçici olarak bekletilir ve bunun sonucunda da istenmeyen gecikmeler, gereksiz stok maliyetleri ve müşteri memnuniyet-sizlikleri oluşur. Parti üretiminin kayıtlarını ince-leyen bir DMAIC projesinde proje takımı Yalın tekniklerini kullanarak toplam operasyon süresini %35-55 arasında iyileştirerek envanter maliye-tinde 5,2 milyon dolarlık azalma ve 200,000$'lık net kazanç sağlamıştır. Bununla birlikte DMAIC yaklaşımını kullanan başka bir proje ile Y=F(x) modelini kullanmış, ve temin edilen hammadde partileri arasında varyasyonlar olduğunu bulmuştur. Partiler arasındaki değişkenliğin yok edilmesi ile toplam verimde ve hata oranlarında %25'lik bir iyileştirme elde edilmiştir.

 

Süreç varyasyonunu anlamak

Süreç varyasyonu Yalın ve Altı Sigma'nın birleştirilmesi ihtiyacına başka bir bakış açısı kazandırır. Tablo 1'de görüldüğü gibi, süreç varyasyonu sadece kaliteyi değil aynı zamanda maliyet dağılımı ve müşteri memnuniyetini de etkiler.

Hatalı ürün, ıskarta veya hurdaya sebep olan süreç varyasyonu aynı zamanda süreç akışını da engeller. Varyasyonun asıl sebepleri operatör ve süreç takımları arasındaki farklar, ham madde grupları arasındaki farklar, zayıf süreç algısı ve kontrolü ve daha pek çokları olabilir. Ama sonuç-lar aynı; artan envanterden dolayı indirgenen süreç akışı, artan madde hareketi, aşırı üretim ve hareket israfı.

Süreç akışı geliştirme çalışmaları sadece yalın prensipleriyle sınırlandırılmamalı, aynı zamanda süreç varyasyonunun analizini de içermelidir. Bu kalite gelişiminin temel ilkesi olsa da son zaman-larda biraz gözden kaçırılmış gibi görünüyor.

Dahası, varyasyon sadece üretim süreçleriyle sınırlı değildir. Aynı zamanda ticaret, finans, diğer hizmet süreçleri de etkiler. Bu tip süreçlerin per-formans problemlerinin çözümleri genellikle var-yasyonu azaltmak için altı sigma'ya gereksinim duyarlar.

Örneğin, GE büyük miktardaki faturalarını sadece bir ödeme ofisi üzerinden ödemektedir. Paralarin toplami çok (önemli) ve pek çok satici GE'ye zamaninda ödedigi için indirim yapiyorlar. Mesela, 30 gün içinde yaptigi ödemeler için %2 indirim yapiyorlar.

Veriler, ödeme zamanı dağılımının 4 ile 90 arası değişen çok geniş bir aralık olduğunu gösteriyor. Problem, katma değersiz basamaklar veya süreçteki israf değil, aşırı varyasyon.

Sürecin Y= f(X) yaklaşımını kullanan dikkatli bir çalışması GE'nin varyasyonını optimal olan 27 güne yakın bir değere indirdi. Bu da, milyonlarca doların faizde kaybolmasını engellerken bir yandan da 30 gün içinde ödemelerini yaparak indirim kazanmasını sağladı.

Müşteriler de çoğunlukla süreç varyasyonunun etkisini hissederler. İki tedarikçi için tipik dağıtım zamanları tablo 2'de verilmiştir. Tedarikçi 1 bazen ürünleri 2 gün kadar kısa bir sürede dağıtmasına rağmen müşteriler, dağıtım zamanı daha tahmin edilebilir olan tedarikçi 2'yi tercih eder. Aslında bazı durumlarda erken yapılan dağıtım, eğer müşteri onu almaya hazır değilse, geç yapılan dağıtımdan daha kötüdür.

Dağıtımın, genellikle süreç akışı meselesi olduğu ve katma değersiz basamakların azaltılması için Yalın prensiplerinin kullanılmasının da tedarikçinin performansını artıracağı düşünülür. Ancak, süreç varyasyonu maksimum gelişmeyi başarmak için göz önünde bulundurulmalıdır.

 

Varyasyonu Anlamaktan Süreçleri Anlamaya

Süreç varyasyonunu anlamak süreci anlamayı sağlar- ve anlamadığınız bir süreci geliştirip kontrol edemezsiniz. Aslında, dayanıklı gelişim süreci anlamaya bağlıdır. Y= f(X)'formundan modeller geliştirmek, süreci anlamanın oldukça etkili bir yoludur. Süreç nasıl anlaşılır:

Yalın altı sigma, süreci anlamayı geliştirmek için konseptleri, metotları ve araçları sağlar. Altı sigma sebep-sonuç anlayışını geliştirmek için yaklaşımlar getirirken yalın ise dünya çapında tecrübe ve bilgi zenginliğiyle kanıtlanmış prensipler getirir.

 

Makul bir öneri

21. yüzyılda rekabet edebilir olmak için büyüme ve verimlilik neredeyse uluslar arası bir zorunluluk haline gelmiş olmasına rağmen, pek çok şirket, onlara maksimum olası faydalar sağla-yacak gelişim için bütünleştirici metottan yoksunlar.

Bu arada, çeşitli metotların paydaşları arasındaki anlaşmazlık-lar bütünleştirici gelişimin gelişmesini gereksizce engelliyor. Altı sigma'nın yandaşları, daha iyi performansın anahtarını süreç varyasyonunu azaltmakta tutuyorlar. Yalın taraftarları ise tamamen gereksiz olan süreçlerin varyasyonunun azaltmanın akıllılığını sorguluyorlar.

Bu farklar, her iki yaklaşımın da kökenine indiğimizde anlaşılacaktır. Yalın yaklaşım otomobil üretimi gibi montajın ok önemli olduğu ve süreç malzeme akışının operasyonel ve finansal performansı çok artırdığı çevrelerde yükselmiştir. Ayrıca, çeşitli israfın azaltılması çoğunlukla sadeleştirme ve verimliliği artırma süreçlerini işletmek anlamına gelir.

Altı sigma, ileri teknoloji ve kimya gibi değer katkılı dönüşümlerin ağır bastığı çevrelerde yükselmiştir. Varyasyonu azaltmak çoğunlukla karmaşık değişkenlerin etkileşimini optimize etmek, dengede tutmak ve kontrol etmek anlamına gelir.

Bu iki yaklaşımı birbirinin zıttı gibi görmektense, birbirini bütünleyici olarak görmek daha verimlidir. Etraflı bir gelişimi başarmak için hem sadeleştirme için Yalın'ın yeteneğine ham de altı sigma'nın karmaşayı yönetme yeteneğine ihtiyaç vardır. En etkili şekilde, birbirlerini karşılıklı olarak destekleme güçlerini kullanmak bütünleş-tirici gelişim sistemini gerektirir ki bu sistem:

Son olarak, tüm gereken bakış açısının makul bir değişimidir. Dar bir bakışla Altı Sigma'yı, Yalın yaklaşımı ya da sadece geçici gelişmeler başarmak için yalın Altı Sigma'nın en basit versiyonlarını takip etmek yerine, bütünleştirici sistemin çoklu gelişim metotlarını kapsayarak başarılı bir şekilde 21. yüzyılın rekabet zorluklarını karşılayabiliriz. Böyle bir sistemde başarının en önemli kriteri ne azaltılmış israf ne de azaltılmış süreç varyasyo-nudur, en önemli hedef maksimum dayanıklı gelişimdir.

Referanslar

  1. J.M. Juran, Leadership for Quality: An Executive Handbook, Free Press, 1989, p. 35.

Kaynakça

  • George, M.L., Lean Six Sigma—Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, McGraw-Hill, 2002.
  • George, M.L., Lean Six Sigma for Service—How to Use Lean Speed and Six
  • Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.
  • Hoerl, R.W., and R.D. Snee, Statistical Thinking—Improving BusinessPerformance, Duxbury Press, 2002.
  • Snee, R.D., and R.W. Hoerl, Leading Six Sigma—A Step-by-Step Guide Based on Experience With GE and Other Six Sigma Companies, Financial Times Prentice Hall, 2003.
  • Snee, R.D., and R.W. Hoerl, Six Sigma Beyond the Factory Floor—Deployment
  • Strategies for Financial Services, Health Care and the Rest of the Real Economy, Financial Times Prentice Hall, 2005.